第一代成為管理標桿的企業(yè)來(lái)自高科技業(yè)，如華為、聯(lián)想、阿里巴巴等；第二代成為管理標桿的企業(yè)來(lái)自服務(wù)業(yè)，如海底撈、順豐、胖東來(lái)等。這些企業(yè)在戰略上或者文化上、或者同時(shí)在兩個(gè)方面非常強，成長(cháng)的速度和業(yè)界的影響力均鶴立雞群，經(jīng)濟效益和社會(huì )效益都非常好。但為什么就是無(wú)法在壓鑄廠(chǎng)中找到類(lèi)似的例子呢？

美國的林肯電氣公司的案例。這家位于美國克里夫蘭的弧焊機制造企業(yè)，以自律、勤奮的藍領(lǐng)員工著(zhù)稱(chēng)，出產(chǎn)物美價(jià)廉的弧焊機和焊材，價(jià)格比同行低一半以上，生產(chǎn)率，包括每個(gè)員工生產(chǎn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)值，都是相關(guān)行業(yè)的一倍以上。藍領(lǐng)員工的薪水可以與律師、會(huì )計師相媲美，最終把西屋、西門(mén)子、GE統統都排擠出了這個(gè)行業(yè)。講到最后，最核心的問(wèn)題出來(lái)了：他們打得過(guò)中國的“血汗工廠(chǎng)”嗎？

一派認為，沒(méi)戲，挾中國“低人權”競爭優(yōu)勢的中國制造，打遍天下無(wú)敵手，怎么可能被這么一個(gè)土里土氣的美國鄉鎮企業(yè)打敗，林肯電氣在中國肯定玩不轉；另一派認為，管理作為一門(mén)科學(xué)，最基本的道理應該是普世的，在其他地方有效的管理理念，在中國應該同樣有效。林肯電氣也應該是這樣。結果是各打五十大板。林肯電氣最初確實(shí)受到了日系、臺系和中國本土企業(yè)的巨大挑戰。在大陸的營(yíng)業(yè)額長(cháng)期徘徊在幾千萬(wàn)美元的水平。但是，慢慢地，他們通過(guò)占據高端市場(chǎng)，發(fā)揮自身在質(zhì)量、研究和行業(yè)地位上優(yōu)勢，迅速收復失地，甚至還可以和本土企業(yè)、臺資企業(yè)競爭中低端的市場(chǎng)，五六年時(shí)間，林肯電氣在中國大陸的營(yíng)業(yè)額翻了六到七倍。這里的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于，林肯電氣尚處在徘徊期的時(shí)候，有美國總部的品牌、技術(shù)和資金可以支持，如果是一個(gè)新創(chuàng )的中國本土企業(yè)，沒(méi)有足夠的時(shí)間、資金去積累研發(fā)和品牌（包擴質(zhì)量和服務(wù)的口碑），他們早就被中國的血汗公司打得滿(mǎn)地找牙了。

所以，為什么作為世界工廠(chǎng)的中國卻沒(méi)有一家可以在管理學(xué)課堂上講的制造業(yè)案例，原因很簡(jiǎn)單，因為我們有血汗工廠(chǎng)！低人權競爭優(yōu)勢人為壓低各種生產(chǎn)要素的價(jià)格：包括勞動(dòng)力的價(jià)格、土地的價(jià)格、工傷事故的價(jià)格、環(huán)境污染的價(jià)格……當制造業(yè)企業(yè)靠利用這些廉價(jià)生產(chǎn)要素、靠簡(jiǎn)單擴大規模就能掙到足夠多的錢(qián)的事情，他們自然沒(méi)有提高管理、增加效率、潛心創(chuàng )新的沖動(dòng)，所以，管理學(xué)者自然就無(wú)法找到可以上課堂的好制造企業(yè)的案例了。

有意思的是，高科技行業(yè)和服務(wù)業(yè)的邏輯不同。高科技所需要的生產(chǎn)要素主要是人才，其他要素幫不到太多的忙；而且，即使是人才這個(gè)要素，因為很大程度上是在國際范圍內配置的，不同程度地能夠逃脫這個(gè)低人權競爭優(yōu)勢，所以我們有了華為、聯(lián)想、阿里巴巴等明星企業(yè)。服務(wù)業(yè)，乍看，和制造業(yè)一樣，靠的也是人海戰術(shù)，但因為企業(yè)在員工身上的投資，相對更容易、更快地能轉化為顧客滿(mǎn)意度，所以也讓一批秉承“你對員工好，員工對顧客好”的理念的企業(yè)成長(cháng)起來(lái)。

把發(fā)展得比較好的高科技業(yè)、服務(wù)業(yè)放在兩邊，中間是不太掙錢(qián)的制造業(yè)，正好形成大家都非常熟悉的所謂“微笑曲線(xiàn)”。在廉價(jià)生產(chǎn)要素驅動(dòng)、產(chǎn)能普遍過(guò)剩的背景下，能夠走出一條自身發(fā)展道路的制造業(yè)企業(yè)一般都是靠向左右兩個(gè)方向突圍，從而努力逃脫低人權競爭優(yōu)勢的“詛咒”。他們或者通過(guò)在研究開(kāi)發(fā)上下功夫，把自身變成“類(lèi)高科技企業(yè)”，或者是通過(guò)在品牌、渠道和服務(wù)上下工夫，把自身變成“類(lèi)服務(wù)業(yè)”。當然，也有兩頭出擊，研發(fā)和品牌一肩挑的情況。

所以，低人權競爭優(yōu)勢，看起來(lái)是優(yōu)勢，但因為沒(méi)有平衡好局部利益和整體利益，短期利益和長(cháng)遠利益，其實(shí)同時(shí)又是劣勢。這其中的道理，值得我們深思。相當一段時(shí)間以來(lái)，中國制造業(yè)企業(yè)在靠低人權、廉價(jià)生產(chǎn)要素、規模等帶來(lái)的競爭優(yōu)勢打遍天下無(wú)敵手的情況下，很多人對管理和管理學(xué)，其實(shí)報著(zhù)的是一種葉公好龍的態(tài)度。聊聊天，充當談資可以，但沒(méi)有多少人真正愿意在管理上下功夫。而認識到了管理的價(jià)值公司，以華為公司為代表，光是向咨詢(xún)公司付出咨詢(xún)費用，累計就已經(jīng)有上百億了。當然，他們靠這套管理系統掙到的錢(qián)，更是以千億來(lái)計算的了。

人口結構在改變，年輕人越來(lái)越少；家庭結構在改變，越來(lái)越多的外出務(wù)工的年輕人都是同城里人一樣嬌生慣養的獨生子女；人們的權利意識也在提高，為一份工資低三下四的時(shí)代一去不復返了。例如，同樣是外向型產(chǎn)業(yè)，原來(lái)是，誰(shuí)有訂單，誰(shuí)就能掙到錢(qián)；現在是，誰(shuí)有工人，誰(shuí)才能掙到錢(qián)。低人權競爭優(yōu)勢的好日子快到頭了。率先認識到管理的價(jià)值，愿意在管理系統和管理文化上下功夫的壓鑄廠(chǎng)，勢必會(huì )在新的一輪競爭中脫穎而出。高科技行業(yè)和服務(wù)業(yè)是這樣，制造業(yè)也應該是同樣的道理。