1.質(zhì)量管理者的奢望

當發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候，我們總是試圖讓自己相信“是質(zhì)量出問(wèn)題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專(zhuān)門(mén)負責質(zhì)量的團隊，于是這只隊伍就必須出面解決所有的質(zhì)量問(wèn)題，于是問(wèn)題會(huì )更加復雜更加撲朔迷離，解決了是應該的，解決不徹底就是不對的。

天長(cháng)日久質(zhì)量管理者覺(jué)得：

質(zhì)量人就像衛生巾，管控不善，每個(gè)月總有那么幾天異常要處理；

質(zhì)量人就像衛生巾，沒(méi)事的時(shí)候沒(méi)人記得你，一有問(wèn)題，第一個(gè)想到你；

質(zhì)量人就像衛生巾，解決了燃眉之急，可成績(jì)很難讓人看到；

質(zhì)量人就像衛生巾，有問(wèn)題了拿來(lái)就用，用完了有多遠丟多遠。

......

質(zhì)量管理是一部血淚史，是質(zhì)量人的墳墓。

于是，質(zhì)量管理者們奢望：“我有一個(gè)夢(mèng)想，能夠與企業(yè)共同成長(cháng)，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽(yù)和贊賞”。

2.什么是質(zhì)量問(wèn)題？

根本沒(méi)就有所謂的“質(zhì)量問(wèn)題”！我們應該學(xué)會(huì )一種方法，一種新的思維，就是不要籠統地把一切問(wèn)題都叫做“質(zhì)量問(wèn)題”，把什么亂七八糟的東西都往“質(zhì)量問(wèn)題”的筐里扔，而是要從問(wèn)題的出處和來(lái)源為它命名。

“我們有的只是銷(xiāo)售問(wèn)題、市場(chǎng)問(wèn)題、設計問(wèn)題、制造問(wèn)題、安裝問(wèn)題、采購問(wèn)題、物流問(wèn)題和服務(wù)問(wèn)題……?！?/p>

真正的質(zhì)量殺手，不是我們，而是在座的各位，負責銷(xiāo)售的、負責設計的、負責采購的、負責物流的、負責安裝的、負責制造的、負責服務(wù)的……。

看完了，質(zhì)量人坦然了，原來(lái)根本沒(méi)有質(zhì)量問(wèn)題，原來(lái)所有問(wèn)題都是別人造成的，原來(lái)有問(wèn)題了可以找負責部門(mén)去，多簡(jiǎn)單哪。

3.工作中面對“質(zhì)量問(wèn)題”，我們學(xué)會(huì )了什么？

老員工們長(cháng)期在一線(xiàn)同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時(shí)間質(zhì)疑檢查進(jìn)展，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說(shuō)這個(gè)不是我該做的，喜歡說(shuō)我沒(méi)發(fā)現，喜歡說(shuō)制度里沒(méi)有要求……

于是，大家首先會(huì )了三件事：第一推卸責任，第二指責質(zhì)量人，第三繼續推卸責任。

于是，作為一個(gè)團體，我們發(fā)現了新的問(wèn)題，并試圖去認知和理解，試圖通過(guò)對制度的漏洞打補丁來(lái)改進(jìn)，只是結果，顯然收效甚微。

于是，我們換個(gè)思路，會(huì )不會(huì )是我們的員工沒(méi)有“質(zhì)量意識”？

于是，我們又學(xué)會(huì )了建立或提升“質(zhì)量意識”。

我們找了找，果然，又有個(gè)先驅者站出來(lái)了說(shuō)“質(zhì)量意識，始于培訓，終于培訓”，豁然開(kāi)朗??；我們試圖把培訓作為提高質(zhì)量意識保障，認為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方法。

當遇到問(wèn)題，我們說(shuō)要培訓；客戶(hù)說(shuō)“嗯，很合理”；

當遇到同樣的問(wèn)題，我們說(shuō)要加強培訓；客戶(hù)說(shuō)“嗯，合理”；

當繼續遇到同樣的問(wèn)題，我們說(shuō)繼續加強培訓；客戶(hù)說(shuō)“嗯，有道理”

當再次繼續遇到同樣的問(wèn)題，我們說(shuō)“都強調很多次了，為什么還錯呢”；客戶(hù)說(shuō)“嗯，沒(méi)興趣”。

因為客戶(hù)不滿(mǎn)，我們終于丟掉了客戶(hù)的訂單的時(shí)候，才發(fā)現，企業(yè)是要賺錢(qián)的，要以客戶(hù)滿(mǎn)意為主，然后我們學(xué)會(huì )了“客戶(hù)導向”----質(zhì)量管理八大原則第一條。

4.為什么我們沒(méi)有“質(zhì)量意識”？

機加工車(chē)削行業(yè)中有個(gè)說(shuō)法，是我們很多主管的法寶，那就是“孔徑要往小了做，外徑要往大了做，因為當尺寸超差了可以返修”；于是我們永遠別指望生產(chǎn)過(guò)程能在CP達到2.0以上時(shí)，把CPK過(guò)程能做到≥1.0，孔徑始終往小了做外徑適中往大了做，然后我們的返修成本適中居高不下，因為員工說(shuō)了：都是按主管說(shuō)了做的，可以減少廢品。多樸實(shí)的員工啊，多高效的執行力啊，多壞的后果啊。

當我們的產(chǎn)品出現嚴重問(wèn)題時(shí)，1個(gè)領(lǐng)導說(shuō)報廢，10個(gè)領(lǐng)導說(shuō)應該會(huì )報廢，20個(gè)領(lǐng)導說(shuō)要考慮考慮，50個(gè)領(lǐng)導說(shuō)先考慮挽救，100個(gè)領(lǐng)導說(shuō)先考慮讓步放行，200個(gè)會(huì )怎么樣呢；在這個(gè)過(guò)程中做了“質(zhì)量意識”培訓的員工會(huì )怎么看待，后續他們工作中，或做了領(lǐng)導之后怎么去考慮問(wèn)題呢。

一個(gè)朋友有個(gè)屬下，本來(lái)在某外資企業(yè)做機加工時(shí)，經(jīng)常被評為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標兵”。后來(lái)應招做他的屬下還是做機加工時(shí)，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時(shí)候強調了很多次的問(wèn)題還會(huì )再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現，原來(lái)是該員工不適應現在的環(huán)境，不適應現在的領(lǐng)導模式：

“原來(lái)在外企的時(shí)候很多文件描述很詳細，而這里很多地方模棱兩可”

“原來(lái)在外企的時(shí)候所有錯誤都有糾防機制，而這里只是領(lǐng)導口頭告知”

“原來(lái)在外企的時(shí)候出個(gè)問(wèn)題就是大事沒(méi)有商量余地，而這里卻要保交期大事化小”

上行下效，讓個(gè)人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識，這是一個(gè)很可怕的事情，于是我們學(xué)會(huì )了“領(lǐng)導作用”----質(zhì)量管理八大原則第二條。

我們捫心自問(wèn)，

在我們培訓員工的質(zhì)量意識的時(shí)候，我們領(lǐng)導者自己是什么水平；

當我們開(kāi)始推諉別人怎么樣的時(shí)候，我們領(lǐng)導者自己是怎么想的；

當我們認為員工質(zhì)量意識差的時(shí)候，我們領(lǐng)導者自己是怎么做的。

然后，我們再一次思考，會(huì )不會(huì )是溝通上出問(wèn)題了呢？

5.溝通，這是一個(gè)問(wèn)題？

某個(gè)大能又站出來(lái)了，說(shuō)“溝通是一個(gè)漏斗”，我們總是發(fā)現交代的一個(gè)事情，別人經(jīng)常做不到位常常表現為：說(shuō)一半和不好意思說(shuō)，本來(lái)需要表達的意思，到了最終就變成了截然不同的結果。

“心里想的是100分，嘴巴只講了80分，別人聽(tīng)到的是60分，聽(tīng)懂的就只有40，只做了20分”

我最常見(jiàn)的是開(kāi)會(huì )，同一個(gè)會(huì )議紀要，大家會(huì )覺(jué)得自己該做的事情與別人的理解有出入；

引申出：“你讓我做了，但是沒(méi)有讓我怎么做”結果出問(wèn)題了，怎么辦？

于是引申出，溝通除了要求外，還需要提示方法和過(guò)程監督。

我們又學(xué)會(huì )了溝通這種“過(guò)程方法”—質(zhì)量管理八大原則第四條。

好吧，學(xué)了“過(guò)程方法”，我們有效溝通，制定目標，照章辦事，該沒(méi)什么大問(wèn)題了吧？結果我們發(fā)現了新的故事：

我們問(wèn)誰(shuí)愿意買(mǎi)有瑕疵的手機？答復是沒(méi)有人。

我們問(wèn)誰(shuí)愿意背著(zhù)可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復是沒(méi)人有。

我們問(wèn)誰(shuí)愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺有瑕疵的寶馬？答復是沒(méi)有人。

我們接著(zhù)問(wèn)誰(shuí)對著(zhù)自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見(jiàn)？

答復卻變成了各種各樣“沒(méi)有要求啊”“我不知道啊”“沒(méi)人通知啊”“我不懂啊”……

臺企有個(gè)說(shuō)法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒(méi)幾個(gè)還記得的，為什么？

因為，我們都忘了企業(yè)是以人為本的，要在制定目標中員工參與，讓全員積極地尋求改進(jìn)的機會(huì )，讓員工積極地尋求增加知識和經(jīng)驗的機遇，為員工個(gè)人的成長(cháng)和發(fā)展創(chuàng )造條件……

好了，我們又知道了“全員參與”----質(zhì)量管理八大原則的第三條。

照著(zhù)做吧，針對每種問(wèn)題，我們都盡心盡力，都建立一套標準的管理機制，對機制的漏洞不斷完善，這就是“管理系統化、和持續改進(jìn)”----質(zhì)量管理八大原則的第五、六條；

可為什么問(wèn)題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒(méi)有起到應有的作用？原因發(fā)生在哪里？

6.原因發(fā)生在哪里？

有一次，我們發(fā)生了一個(gè)問(wèn)題，產(chǎn)品在客戶(hù)端發(fā)現了較多的不合格，我們開(kāi)會(huì )討論尋找過(guò)程的變異點(diǎn)，似乎有很多很多變異，我們逐項采取了措施，半年過(guò)去了，客戶(hù)告訴我們不合格更嚴重了，出什么問(wèn)題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？

于是我們推翻了以往的判斷，把產(chǎn)品X光、切片，在生產(chǎn)過(guò)程中做“三現”（現場(chǎng)、現實(shí)、現物）檢查，最后發(fā)現，客戶(hù)描述的現象與我們所理解的不一致，我們針對改進(jìn)的點(diǎn)錯了，重新根據知道的真實(shí)情況制定改善方案，立即解決。

事實(shí)說(shuō)明，我們有些人在遇到問(wèn)題的時(shí)候，并沒(méi)有遵循“三現”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對著(zhù)電腦就能解決生產(chǎn)現場(chǎng)發(fā)生的問(wèn)題。

故事告訴我們“三現”很重要，這就是“基于事實(shí)做決策”---質(zhì)量管理八大原則的第七條。

我們還有約20%的問(wèn)題來(lái)自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結果卻引發(fā)了后續問(wèn)題產(chǎn)生，甚至是客戶(hù)投訴，我們試圖讓供方替我們承擔責任；

然后，我們能夠選擇的供方越來(lái)越少，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻提升不大，因為大家都在用同樣幾個(gè)品牌供方的東西，成本下不來(lái)合格性上不去，抱怨抱怨的就習慣了也就不抱怨了；

然后有一天，客戶(hù)跳出來(lái)說(shuō)“我要選擇別人的設備，選擇別人產(chǎn)品”；此時(shí)誰(shuí)會(huì )被誰(shuí)淘汰，誰(shuí)又是誰(shuí)的供方呢？公司沒(méi)了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

7.究竟誰(shuí)是誰(shuí)的供方？

在網(wǎng)絡(luò )上隨便搜索一下，我們能發(fā)現幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評價(jià)辦法，參照一下可以很方便的簡(jiǎn)歷我們公司自己的供應商評價(jià)規則和審核標準。

但是隨著(zhù)問(wèn)題越來(lái)越多，我們提出的要求就越來(lái)越多，如果按照常規的思路我們發(fā)現，似乎沒(méi)有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產(chǎn)，要供貨，急著(zhù)用，怎么辦？讓步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客戶(hù)不滿(mǎn)”。

有人站出來(lái)說(shuō)了句公道話(huà)：“別和大企業(yè)比，人家舍得成本，咱們沒(méi)法用同樣級別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標準？不太可能，那樣我們會(huì )更快被淘汰。

怎么辦？換個(gè)思路，從我們自身找問(wèn)題，我們究竟要什么樣的供方，針對某個(gè)特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方？

沒(méi)有通過(guò)ISO認證行不行？----有些可以

沒(méi)有質(zhì)量管理者行不行？----有時(shí)可以

沒(méi)有技術(shù)部門(mén)行不行？----也許可以

沒(méi)有檢驗設施行不行？----大概行吧

沒(méi)有過(guò)程管控行不行？----這能湊合

……嘗試那么做試試呢？

似乎好多地方都可以考慮通過(guò)我們自己的努力，來(lái)幫助供方提升，并滿(mǎn)足我們自己的需求。

這樣說(shuō)出去的話(huà)，很多供方很開(kāi)心，互惠互利么；我們也很開(kāi)心，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉（綜合成本低）么。

供方得到了提升，我們得到了實(shí)惠，客戶(hù)也滿(mǎn)意了，最后我們發(fā)現，其實(shí)我們才是大家的“供方”。

然后我們看到了一個(gè)新的思路“與供方互利”----質(zhì)量管理八大原則的第八條。

8.質(zhì)量者的生存空間？

作為質(zhì)量人在公司，整天面對著(zhù)頻發(fā)的質(zhì)量問(wèn)題，焦急、憤怒、無(wú)奈過(guò)?，F狀依然是我們仍逐個(gè)部門(mén)去了解、調查、協(xié)調、推進(jìn)；忍著(zhù)別人說(shuō)：“看到你就煩”的心態(tài)，去幫助別人改進(jìn)，委屈在心里積累著(zhù)；因為好了是別人的功勞，壞了是質(zhì)量人做的不夠好。

可是我們知道，搞好了公司的質(zhì)量，我們才有生存空間。

9.如何減少質(zhì)量問(wèn)題？

通過(guò)上述八種管理規則，以及“三現”、“三不”、“有效溝通”、“培訓”我們就能搞好質(zhì)量提升公司利潤么？我心里沒(méi)底，因為好的質(zhì)量水平，應表現出利潤的有效上升，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單命題。

可是，我們發(fā)現了三個(gè)事情會(huì )對我們有所啟迪：

第一個(gè)，某臺資企業(yè)的規定，員工的成長(cháng)和晉升流程是“員工”、“領(lǐng)班”、“質(zhì)控員”、“技術(shù)員”、“技術(shù)主管”、“質(zhì)量主管”……，該公司的理念是：技術(shù)人員首先要是一個(gè)好的質(zhì)量者，能夠從設計時(shí)就考慮到怎么做好質(zhì)量控制。

第二個(gè)，克勞士比《削減質(zhì)量成本》中特別提到：質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是獨一無(wú)二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務(wù)之外。

成功的質(zhì)量控制者真的會(huì )將自己置身于質(zhì)量控制活動(dòng)之外，他會(huì )把大部分時(shí)間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關(guān)的事情上。他是“缺陷預防”觀(guān)念的主要發(fā)起人和保護者；他的責任就是努力維持公司管理方面的標準。在鼓勵所有管理人員朝著(zhù)“一次成功”而不是修修補補的方向努力時(shí)，他必須是積極的，樂(lè )觀(guān)的。

那么，他的時(shí)間該如何分配呢？

他應當花30%的時(shí)間為老板并與老板一起工作；花40%的時(shí)間通工程技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等部門(mén)的經(jīng)理們合作，幫助他們實(shí)行所需的為保障“缺陷預防”而采取的控制活動(dòng)；剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過(guò)的。因此，他必須準確地預算時(shí)間，抓住每個(gè)成功的機會(huì )；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓練和指導，而不必自己親自去做這些具體的工作。

上面告訴我們，要想減少質(zhì)量問(wèn)題，就要“質(zhì)量者不務(wù)正業(yè)”，要幫助其他部門(mén)，從預防缺陷方面找問(wèn)題，而不僅僅做一個(gè)背黑鍋擦屁股的執行者。

第三個(gè)，我有幸參加個(gè)一次某日企的質(zhì)量管理會(huì )議，他們在研究問(wèn)題時(shí)，首先剖析自我，說(shuō)我錯在哪里了，大家輪著(zhù)來(lái)……相比而言，當我在公司內質(zhì)量會(huì )議上剖析自我的時(shí)候，一般問(wèn)題就都是我的錯。

于是，引申出質(zhì)量者們，在員工們以及領(lǐng)導者們心里的地位變化，決定了一個(gè)公司的質(zhì)量水平的發(fā)展方向。

我們知道質(zhì)量管理有九段口號，今天我們在哪一段，明天我們又在哪一段呢？