一、忌言行不一

“言”是指相關(guān)文件或作業(yè)指導書(shū)之規定，“行”指具體操作。在產(chǎn)品的關(guān)鍵制程中，必須管制的制程參數或產(chǎn)品特性，我們必須要將之寫(xiě)入作業(yè)指導書(shū)中，即“應該做到的要寫(xiě)到”；接下來(lái)就是行，不落實(shí)可能造就品質(zhì)的嚴重不符合，也違反了“寫(xiě)到的要做到”這一準則。而在非關(guān)鍵過(guò)程中，“言行不一”的錯誤通常體現為：沒(méi)必要寫(xiě)的卻寫(xiě)了，寫(xiě)了卻又沒(méi)落實(shí)或沒(méi)必要也沒(méi)辦法落實(shí)，總之是“言行不一，只說(shuō)不練”。

二、忌只做不記

主要是指工作人員在工作過(guò)程中不注意記錄或不注意保存“原始記錄”。這樣做也許一兩天沒(méi)什么問(wèn)題，可以憑著(zhù)記憶去處理一些問(wèn)題，但一個(gè)星期或一個(gè)月過(guò)去后，我們很難再回憶起，至于做的好壞程度就更加無(wú)法判定。所謂好記憶不如爛筆頭，講的就是這個(gè)道理。鋁合金壓鑄廠(chǎng)要進(jìn)步，需要借鑒以前成功或失敗的經(jīng)驗，需要做持續改善檢討，沒(méi)有了這些記錄，要去談借鑒，談檢討，談改善等就缺乏了基礎，只能是空談，堅持要去談去做的也只能是玩形式。

三、忌用行政命令代替程式

用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些負責人對工作程式實(shí)質(zhì)理解不夠。這種行為久而久之會(huì )逐漸使品質(zhì)體系運作日趨困難，最終導致品質(zhì)體系的“名存實(shí)亡”。錯誤發(fā)生時(shí)，當事人往往還會(huì )振振有詞：“這些規定太爛，束縛了我們的運作”等等，甚或以一言行政命令來(lái)取代系統規定：“就這樣了，我說(shuō)了還不能算？”于是驚動(dòng)了主管的部屬很惶恐，此事看起來(lái)不太妥——與系統規定不符，但迫于主管的壓力只好照做。品質(zhì)系統作為一種規范，對于保證鋁合金壓鑄廠(chǎng)的正常運作、各單位的溝通協(xié)作順暢的重要性不言而喻。

正確的作法是：作為主管應為部屬樹(shù)立按程式作業(yè)的標竿，并協(xié)助指導對不合理之處進(jìn)行檢討修訂，如此品質(zhì)系統的作業(yè)才會(huì )進(jìn)入一種良性循環(huán)。

四、忌隨意性強

主要是指隨便改變操作程式，而不經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)的同意和簽發(fā)變更通知單。這種現象常發(fā)生在工程文件或圖面制作人員身上，其結果是：因無(wú)預知，相關(guān)單位機能有時(shí)難以或無(wú)法協(xié)調配合作業(yè)，造成產(chǎn)品品質(zhì)的波動(dòng)，破壞生產(chǎn)過(guò)程的穩定性和連續性。他們這樣做的原因主要有以下三個(gè)方面：a.來(lái)自主管人員的錯誤示范；b.該員或其身邊同事類(lèi)似錯誤沒(méi)有得到主管的及時(shí)糾正；c.作業(yè)者對相關(guān)程式不了解或認識不清。因這些錯誤導致的結果不容忽視，所以我們必須從根源著(zhù)手徹底清除這種人為隱患。

五、忌概念模糊

對概念認知不清，導致工作出現偏差的現象，也是阻礙品質(zhì)體系有效運作的一種因素。品質(zhì)體系強調檢討與改善，在內審中時(shí)常會(huì )發(fā)現某些部門(mén)在執行相關(guān)程式文件時(shí)理解不夠或圖省事，錯誤地把“甲”當成“乙”，以至于無(wú)法找到問(wèn)題產(chǎn)生的真因，問(wèn)題得不到有效改善。例如，發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題，很多主管喜歡用“品質(zhì)問(wèn)題”來(lái)模糊的描述它，導致品質(zhì)保證部門(mén)的人去窮折騰，而相關(guān)部門(mén)甚至連配合都懶得動(dòng)。如果我們能弄清品質(zhì)概念，學(xué)會(huì )用“出處”來(lái)為問(wèn)題命名，如供應商問(wèn)題、制造問(wèn)題、設計問(wèn)題等等，應該可以有助于避免“品質(zhì)保證部門(mén)的人員常被責成去解決一些非他們所能控制的問(wèn)題”；實(shí)際上，概念模糊除影響我們的工作效率外，更是真因的幫兇。解決它需三頭并進(jìn)：主管注意避免出現錯誤暗示及注重引導釋疑，端正觀(guān)念；組織提供必要的訓練，拓寬員工的知識面；個(gè)人則要積極參訓并動(dòng)學(xué)好問(wèn)。

六、忌對品質(zhì)講前提

對品質(zhì)講前提的現象通常發(fā)生在組織面臨交貨壓力或產(chǎn)品俏銷(xiāo)時(shí)，認為“反正現在客戶(hù)等著(zhù)要我們的產(chǎn)品，品質(zhì)放松一點(diǎn)不會(huì )有問(wèn)題”。也許在當時(shí)客戶(hù)不會(huì )抱怨我們，可怕也就可怕在這里，正因為我們的產(chǎn)品很俏，有很多客戶(hù)在使用，如果發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題我們也許不知，但客戶(hù)卻很清楚，這就如同在為公司做負面宣傳：恃寵而驕，有錯不改。賣(mài)得越多影響也越壞，一旦競爭對手此時(shí)殺入，后果不堪設想，所以不論在什么時(shí)候，對品質(zhì)談條件都是不合適的。

七、忌以偏概全

以片面的事實(shí)作為基礎或因個(gè)案的成功而得出結論，不愿再做更多的實(shí)際驗證，甚至因此而堅持認為該結論或規定之正確性，即使有人建議修改也不做檢討。發(fā)生這樣的錯誤一方面與組織文化或工作習慣有關(guān)；另一方面主要是作業(yè)者本身對事物的認知有限。

八、忌系統與組織脫節

成功的系統運作規范如下：

（1)每項工作怎樣做都規定得很明確具體，便于檢查，真正做到了事事有人負責、有章可依、有據可查；

（2)發(fā)生了事情，很清楚應該由誰(shuí)來(lái)處理，不至互相扯皮；

（3)無(wú)論總經(jīng)理是否在公司，各項工作都有人負責，井井有條地進(jìn)行；

（4)嚴格對分包商進(jìn)行控制后，進(jìn)貨質(zhì)量有了很大改進(jìn)，堵住了不少漏洞。

九、忌過(guò)分依賴(lài)于系統稽核

曾經(jīng)聽(tīng)說(shuō)有位從事品保工作多年的資深人員在稽核其供應商時(shí)，查看某產(chǎn)品的品質(zhì)履歷，發(fā)現履歷存在一些問(wèn)題，據此當場(chǎng)對其供應商作出結論：“為什么你們的內部稽核不能發(fā)現，明顯存在問(wèn)題，須加強內部稽核……”且不說(shuō)“所有稽核采用的都是抽樣方式”，單從其產(chǎn)生的結果看這個(gè)結論顯得很輕率或不夠專(zhuān)業(yè)，因為它會(huì )讓被稽核的供應商喪失一次尋找真因并做改善的機會(huì )，并可能因此而產(chǎn)生誤解：品質(zhì)系統作業(yè)是依靠?jì)炔炕藖?lái)實(shí)現的！但系統決不是依靠?jì)炔炕四軐?shí)現的，系統運作與維護是日常工作的點(diǎn)滴積累，需要組織內全體成員在日常工作中自覺(jué)按系統規定去作業(yè)，并能堅持自我稽核；同時(shí)除我們的品質(zhì)保證人員外，作為單位主管，也應該按系統要求去稽核部屬的工作，如此方能真正做到全員參與，落實(shí)系統作業(yè)。

十、忌品質(zhì)就是品管的事

一旦發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題，很多人都會(huì )認為這是品管部門(mén)的責任，從某種意義上說(shuō)這是對品質(zhì)無(wú)知的表現。就從產(chǎn)品的品質(zhì)來(lái)說(shuō)，相信大家都知道，產(chǎn)品的實(shí)現過(guò)程環(huán)環(huán)相扣，牽一發(fā)而動(dòng)全身。換句話(huà)說(shuō)，鋁合金壓鑄廠(chǎng)產(chǎn)品的品質(zhì)，從開(kāi)發(fā)立案，到產(chǎn)品設計審查、驗證，制程設計、驗證，到量試，大量生產(chǎn)，甚至于采購，任何一個(gè)地方或個(gè)人出了問(wèn)題，都會(huì )影響到產(chǎn)品的品質(zhì)，所以，要做好品管的工作，鋁合金壓鑄廠(chǎng)一定要走向全員品管，讓大家包括供應商，一齊來(lái)參與和重視，這樣品質(zhì)才會(huì )做得好，也因此有人這樣說(shuō)：產(chǎn)品是設計出來(lái)的，是制造出來(lái)的，是采購出來(lái)的……